在以施工生产为主业的建筑企业中，您认为科技工作和技术工作的主要区别和联系是什么？

搞科技工作最怕脱离实际，科技研发和现场技术“两层皮”，所以我们基层科技工作者要保持和施工生产的紧密联系，及时掌握现场技术现状和需求，做好科技研发与技术应用的互动，才能真正做到科技工作为企所用。

为适应市场变化和技术进步，建筑业转型升级已成为必然趋势。您作为基层科技工作者，将如何去面对其中的挑战和机遇？

建筑业的转型升级是一个庞大的系统性工程，涉及企业管理的方方面面。具体到科技工作层面，这也推动企业将科技创新提升到更高的战略层次，所以我觉得挑战和机遇是并存的。

挑战主要是往后的研发工作会对自己的知识储备提出更高要求，因为工业化和数字化是建筑企业转型升级的趋势，如自动化控制、人工智能、新材料等，而这一块往往是建筑业传统技术难以覆盖的盲区，所以更需要多领域协同和技术融合来支撑研发。如果知识储备与技术更替不同步，就会使我们陷入信息孤岛，从而导致同质化研发、难以落地转化等问题。正如中国工程院院士王坚所说：“当前的‘人工智能+’，不是加什么，而是怎么加。”基层科技工作者在面对基础和应用两个层次的研发时，应面向具体的场景，有更为清晰的认识。每个人不是万能的，但可以是博识的，所以我会努力让自己做到“一专多通”，在基层研发岗位上得到提升，这就是挑战带给我的机遇。

从事科技创新工作以来，您的工作感受是什么？

同时，在基层一线，创新也是为了解决当下遇到的问题，有一定目的导向也让创新的目标更具体。在创新过程中，要大胆地采用新材料、新方法、新技术，同时也要善于利用团队的力量，集思广益。

您如何在工作中不断提升自我？

中铁十四局  田安然

习近平总书记强调，“着力构建绿色低碳循环经济体系，加快形成科技含量高、资源消耗低、环境污染少的产业结构，大幅提高经济绿色化程度”。作为一线的科研人员，您如何理解国家层面的这些战略部署？

水泥混凝土行业的碳排放占全国总碳排放的11%，在“碳达峰、碳中和”的战略目标下，在工程建设领域进行低碳绿色变革是大势所趋，我们央企肩负着这份职责和使命。绿色低碳也是关乎企业未来生存与发展的“必答题”。只有把握这一发展方向，在技术研发、工艺改进等方面积累丰富的经验和先发优势，才能保持行业竞争力。作为基层科研工作者，我觉得要紧扣政策导向选择研发方向，与国家需求同频共振，同时也要解决现场痛点，助力企业高质量发展。

在您日常具体的课题攻关中，这些“顶天”的战略又是如何“立地”转化为一个个技术细节和实验方案的？

我们团队目前在研的国家重点研发计划《低碳长寿命海底隧道结构混凝土与工程应用》，就是致力于解决作业效率低下、能耗高等问题，实现低能耗制备与结构长寿命保障。在研的股份课题《新型超低碳管片研发与应用》，则是着眼未来，利用新材料打造超低碳新型管片产品，大幅减少盾构隧道建造的碳排放。

同时，我们也注重科技研发成果的转化，比如课题《多源煤基固废高值化协同利用技术研究及示范》，在煤矿进行中试，力争将我们的绿色实践固化为可复制、可推广的行业解决方案，从而带动整个产业链的绿色升级。

结合个人成长经历来看，您认为在基层科研工作中，价值感和使命感是如何建立起来的？

我是从最基层的质检员、技术员做起的，当时每天面对的都是具体的产品、重复的数据，那时对“科研”的理解还很模糊。真正触动我的，是当我出具的技术参数通知单化为可触摸的梁，最终变成了越江大桥的一部分。那一刻，抽象的工作突然变得具象，个人的微小努力与宏伟的国家工程之间，产生了一种清晰的连接。这种连接，让我感受到手中的计算、反复验证的参数，关系到重大工程的百年安全，那种“被托付”的责任感就会油然而生。现在，每当我开车经过曾参与建设的隧道和桥梁，内心都特别踏实、自豪。

面对科研工作中的长期性与不确定性，是什么持续吸引，或者是让您保持探索的活力？

如果说使命感提供了方向，那驱动我不断前行的则是破解真实难题的挑战乐趣与见证自身能力蜕变的成长喜悦。基层科研的魅力，在于它的“烟火气”和“实打实”。面对具体、复杂的“真问题”，那种调动一切去拆解、分析、攻关的过程，本身就充满了挑战和乐趣。当经过无数次尝试，终于找到那把“钥匙”，那种“破题”的成就感和价值实现感，是任何奖励都无法替代的。另外，科研之路也是个人和团队共同成长的旅程，从一个只能执行任务的科研新兵，逐渐成长为能够独立规划方向、带领团队解决系统性问题的骨干，这种成长带来的是一种深刻而持久的满足感与动力。我想，正是“解题”的乐趣与“成长”的喜悦，帮助我保持专注与活力。

回顾您的职业生涯，从核心技术岗位转向信息化管理，再到如今领衔绿色低碳研究院，几乎每一次都在新兴方向兴起之初完成了关键转型。您是如何始终保持对市场与行业趋势的敏锐度的？能否结合您在一线工作的经历，谈谈这种敏锐度是如何形成的？
保持敏锐，首先源于对行业“痛点”的持续关注和一种根植于内心的“不安全感”。我的职业生涯始于建筑行业从粗放走向规范的年代，我亲眼见过质量事故的代价。这种经历让我形成了一个习惯：永远在现场、在一线寻找真实问题。无论是当初推广钢筋滚压直螺纹技术，还是后来推动信息化，初衷都是解决眼前实实在在的效率、质量或管理难题。当你深入解决问题的脉络，自然会触达技术发展的前沿和市场需求的方向。
Q2

在您不断跨越不同领域、持续推动创新的过程中，您认为支撑自己进入新领域并坚持探索的根本动力是什么？这种动力是否与您看待技术发展和行业变革的视角有关？
支撑我的动力可以概括为“解决问题的冲动”和“创造价值的成就感”。它不是追求“新”本身，而是看到更好的方法、更优的路径时，无法忍受原地踏步。例如，在信息化岗位上，我深刻体会到数据互联对管理效率的颠覆性提升；当“双碳”目标成为国家战略，我立刻意识到这将是行业重塑的根本性力量。这种从解决问题出发，最终指向创造更大价值的逻辑，推动我不断前行。

您拥有多领域、复合型的职业经验，这种跨界背景如何反哺您的创新工作？能否跟大家聊聊这种思维框架在实际工作中是如何发挥作用的？
多领域经验赋予我最大的财富是“融合创新的思维框架”。我将其总结为“工程思维”与“数字思维”的有机结合。工程思维让我务实，关注技术可行性、成本与可靠性的平衡；数字思维让我系统，擅长用数据和平台视角解构复杂问题。例如，在构建绿色低碳的“141”技术体系时，我会自然地将超高层项目中的精细化施工管理经验，与信息化平台的数据整合能力相融合，去设计一套可监测、可优化、可复制的技术方案。跨界不是知识的简单叠加，而是塑造了一种在交叉地带发现机会、整合资源、创造新解决方案的独特能力。

作为中国铁建旗下首个产业技术研究院的负责人，您如何规划绿色低碳技术的发展路径？在推动技术创新走向产业化的过程中，您秉持怎样的核心思路？能否分享一些研究院在技术落地方面的经验？

在路径规划上，我们聚焦建筑全产业链的碳减排，系统性布局了绿色建造、零碳建筑、绿色建材、绿色能源、生态环保和智慧运维六大方向，并内化为“1+4+1”绿色低碳技术体系，即以“绿色建造”作为项目全生命周期的“总控系统”，贯穿“建筑效能提升、设备系统节能、绿色能源技术、生态环境降碳”四大主要技术板块，并以“智慧运维”作为覆盖建筑运维全过程的“神经中枢”。这确保了我们的研究既有重点突破，又能提供整体解决方案。

推动产业化的核心思路是“在市场中探寻，在场景中迭代”。我坚信，一项技术的成功不在于实验室指标多先进，而在于能否以合理的成本解决市场痛点。以我们推动气凝胶保温隔热材料产业化为例，初期面临成本过高的问题。我们没有仅仅追求性能极致，而是带领团队深入调研，将研发重点转向工艺优化以降低成本，同时选择海南、河南等不同气候区的项目进行试点，用实际节能数据和经济效益说服市场，最终实现了规模化应用。

另一个关键是通过“数字化赋能”，提升技术体系的附加值。例如，我们将信息化建设中积累的平台开发经验，用于打造“建筑智慧能源管控平台”，让节能降碳从模糊估算变为精准可控、可视可优的闭环管理。目前我们已经在中铁建设大厦、南京北站等项目进行了示范应用，降低综合能源消耗15%和运维人力成本40%。

作为铁建重工科技发展部的负责人，您的工作从具体的装备研制转向了更前沿的科研规划与布局。从科研工作管理者的角度，您认为发展战新产业的关键是什么？

作为科研工作管理者，我认为发展战新产业的核心，在于构建一个“活态化、自生长”的创新生态系统。铁建重工重点从三个维度发力：其一，“建跑道、定规则”。战新产业发展绝非仅凭热忱，必须筑牢制度保障。为此，我们构建覆盖项目立项、研发攻坚、成果转化、激励保障全流程的制度体系，为创新实践筑牢坚实跑道。其二，“压担子、明责任”。每年年初召开专题部署会，将战略任务分解至各部门，制定“一户一策”考核细则，把“大战新”宏大目标转化为全员肩头的具体责任清单，确保上下同频共振、合力攻坚。其三，“改机制、激活力”。深入推行“揭榜挂帅”机制，针对前沿技术难题，通过竞聘遴选项目“总设计师”，赋予其跨部门组建团队的充分自主权，极大激发了科研人员的内生动力与责任担当。

2025年铁建重工首次牵头获批科技创新2030重大项目，标志着在国家级重大科研任务承接能力上实现了突破性进展。那么关于国家重大项目申报，您有什么经验可以同大家分享吗？

我认为申报国家重大项目的核心要义，在于精准契合国家战略导向。2020年以来，立足复杂多变的国际格局，国家聚焦“卡脖子”技术攻关持续发力。铁建重工精准把握这一战略方向，创新构建“高校+上下游企业+重点实验室”协同攻关体系，在科技部重点研发计划、国资委1025专项等支持下，集中优势资源联合攻坚，最终实现掘进机主轴承、控制系统、液压泵及马达等核心零部件全链条自主化突破，彻底扭转相关技术长期受制于人的被动局面。

与此同时，伴随CZ铁路、XZ铁路等国家重大工程建设进入攻坚阶段，针对特殊地质与极端环境下的施工瓶颈，我们再次依托科技部重点研发计划等项目支撑，开展定向技术研发，成功研制高原隧道绿色施工装备、大直径多支护敞开式TBM等首台套装备，为重大工程安全高效建设提供了核心装备支撑。

综上，我们的核心体会是：一要锚定国家急需的战略领域，二要依托重大工程实现实战化转化。如此方能将国家支持高效转化为实打实的技术突破与工程赋能。

作为团队中的女性技术带头人，您认为女性科技工作者在高端装备研发团队中能带来哪些独特的视角或优势？

女性科技工作者以更为突出的同理心与沟通亲和力，在跨部门协同中发挥独特桥梁纽带作用，增强协作的顺畅度与韧性。同时，我们对用户体验与人文细节的敏锐洞察，有助于兼顾装备设计的人性化考量与包容性特质，让技术真正回归服务于人的核心定位。

在研发管理领域，女性科技工作者亦彰显出卓越的系统筹划与节奏把控能力。面对市场调研、科研立项至设计制造的多维度任务，我们善于厘清任务优先级、破解复杂难题，通过科学有序地统筹安排提升整体研发效能。

需要明确的是，这些优势并非性别专属，更不应沦为新的刻板标签。核心在于构建公平包容、尊重多元的发展生态，让每位从业者都能依托专业素养充分释放智慧潜能。

在您看来，一个高效的“产学研用”协同创新团队，最关键的成功要素是什么？

在我看来，一个高效的“产学研用”团队要成功，最关键的有两点：一是大家得先“瞄准同一个山头”。 不能高校埋头发论文、企业只顾做产品、用户被动等着用。必须从一开始，就用清晰的国家战略或重大工程需求把大家拧成一股绳，让所有努力都朝着同一个方向使劲。二是必须打通“用户现场到实验室的快速路”。 要让最终用户不只是验收者，从最初就把一线痛点直接带进来。同时，装备在工地的真实数据能快速反馈给研发团队，形成一个“问题来自现场、方案快速验证、优化即刻迭代”的闭环。这样，创新才不是纸上谈兵，而是能解决真问题、创造真价值。

作为科技工作管理者，您认为贯通管理层战略意图与执行层认知行动的关键抓手是什么？

核心要义在于将战略嵌入主业发展链条中理解。管理层聚焦能力建设与竞争力提升，执行层关注工作效能与流程顺畅。若战略脱离业务场景，基层难以形成清晰认知，更难以转化为持久行动力。因此，推进各项工作需始终以主业为牵引，锚定高价值业务场景落地战略，以场景凝聚认知、以成效驱动行动，推动管理层战略意图与执行层实践理解在同一业务语境中同频共振。

我常将战略目标拆解为“关键能力—承载场景—阶段交付—评价指标”四维框架：明确需构建的核心能力，锚定高价值承载场景，厘清分阶段交付成果与成效验证指标，以此统筹工作优先级与推进节奏，规避需求泛化造成的资源分散。

同时依托股份公司科技创新体系，将各项工作纳入制度化运行轨道：立项评审聚焦问题溯源与应用路径，过程管理突出节点管控与纠偏机制，结题验收注重成果凝练与工程化转化，推广应用强化标准化、工具化、平台化沉淀。

通过上述拆解与机制化推进，让管理层明晰体系建设与能力积淀，使执行层明确路径方向、感知收益价值、掌握实操方法，进而凝聚认知共识、汇聚行动合力，确保战略落地不偏航、不走样。

数字化转型对话语权重构与核心竞争力塑造的意义，根本在于“能力差距”而非“系统差距”。当行业头部企业能够实现数据贯通、协同高效、产品化输出与智能化提效时，竞争将从单一项目能力延伸到体系能力与产品能力。对我们而言，缩小差距既要提升业务数字化深度，更要加速智能化升级步伐，依托数字资产沉淀，构建可复制的数字化产品与能力供给体系。

数字化转型过程中，您希望企业下一步形成哪些关键能力？

下一步，我们需重点构建三类核心能力：其一为数据能力—统一标准口径、明确责任边界、实现数据可追溯可复用；其二为平台能力—沉淀共性能力、统一接口规范、具备可扩展可运营属性；其三为治理能力—建立评审、协同、变更、验收、迭代全流程闭环机制，确保转型脱离个人依赖、实现长效稳定运行。

面对挑战，我们当迎难而上，既要扎实推进顶层规划落地，更要以制度化手段健全长效机制，让数字化成为企业持续价值创造的核心基础设施与竞争力根基。

上海院  侯悦

作为一名科技工作管理者，您是如何理解“推动科技创新和产业创新深度融合”这一要求的？

这一要求为我们基层单位指明了方向，提供了开展工作的遵循。科技创新不该是盲目的探索、架空的研发，而是紧密结合产业创新的真实需求，提供关键技术支撑、核心解决方案与升级迭代动力。同时，产业创新也为科技创新打开了广阔的应用场景和市场空间，让科技成果能落地、价值有体现，从而实现双向奔赴。

您的单位在落实 “科技创新与产业创新深度融合” 要求过程中，构建了怎样的推进体系，采取了哪些关键举措？

上海院始终将此要求锚定为高质量发展的核心主线，主动响应国家及股份公司战略部署，从顶层设计到落地执行，构建形成全链条闭环推进机制。自2024年起，上海院紧扣高端化、绿色化、智能化、数字化、精细化、国际化发展路径，印发新质生产力培育“6+4”发展纲要，明确“市域铁路、双流行动、融合发展、人工智能、数字化、运维”六大核心品牌培育方向，布局“地下空间、绿色环保、新能源、新材料”四大战略性新兴产业。

为持续提升创新赋能实效，上海院成立“一数二破三新四智”专项工作专班，挂图作战、靶向发力，聚焦创新研发与产品产业孵化关键环节集中攻坚。为加速推进战新产业示范项目建设，专门组建战新产业督导工作组，主管领导亲自挂帅，形成“每天推进、每周检查、双周碰头”的常态化推进机制，碰头会后形成任务清单，明确时限节点、压实责任主体，通过全流程闭环管理助推项目高效落地。目前，室内空间净化、大型钢结构智能维养、非金属声屏障等重点项目已初具产业规模，成功形成一批可复制、可推广的标志性实践成果。

您是从入职到现在一直从事科技管理工作吗？

入职十六年来，我始于运输专业设计岗位，非科技管理科班出身。入职之初，我始终秉持敬畏之心、坚守实干之志，勤学善思、笃行不怠，主动承接重点项目、深耕技术难题，摒弃推诿懈怠，抢抓每一次成长机遇，夯实专业根基、拓宽行业视野。这份“驰而不息、精进不辍”的坚守，成为我后续多次实现角色跨越的坚实底气。

转型后，我主动突破“个人攻坚”向“团队赋能”的思维边界，系统钻研生产运营管理、人才梯队建设、对外协同沟通等核心能力，鼓励所内青年职工勇挑重担、大胆创新，同时做好兜底保障与精准指导，工作重心从聚焦个人提升转向聚力团队效能升级。

进阶专业总工岗位，是从“管理执行”到“技术引领”的关键跃升。除完成日常专业技术审定工作外，我始终聚焦行业前沿技术探索与重大技术难题攻坚，牵头组建多个专项攻关小组，成功完成国家部委、国铁集团、上海市多项重点课题研究与政策制定任务，深度参与行业标准编制及技术丛书编撰工作，牵头搭建系统化专业培训体系与问题库建设机制，着力打造 “懂技术、善攻坚、能创新” 的高素质专业人才队伍，力求实现“沉底破解技术难题”与“抬头引领行业发展”的双向赋能。

这段从专业设计到综合管理、从执行落实到技术引领的成长历程，让我对铁路基建行业的技术逻辑、产业需求与发展趋势形成了更为深刻的认知，同时积累了扎实的团队管理、技术攻坚与资源协同能力，为后续转型科技管理工作筑牢了坚实根基。

您现在进一步转型为科技工作管理者，您的工作视角和核心职责发生了哪些变化？您是如何适应这种变化的？

如今转型科技工作管理者，我再度整装启航。立足科技创新迭代升级的新时代，我的视角已从单一专业领域，拓展至全集团科技资源统筹整合与创新生态系统构建。一方面主动研学政策方针，牵头开展内外部专项调研，联动高校、科研院所搭建产学研协同创新桥梁；另一方面，与团队共同健全并宣贯科技创新管理制度体系，深入一线锚定需求导向，谋划创新路径、赋能成果转化；同时，牵头推进集团战新专班与战新督导组日常运转，常态化跟踪项目进度，专题攻坚堵点难点，统筹跨部门、跨单位资源协同发力，确保战新任务落地见效，让科技创新成为集团高质量发展的核心引擎。