简东，中共党员，高级工程师，2003年7月参加工作，曾担任杭长客专二分部、引大济湟工程项目经理，现任矿业公司夏日哈木镍钴矿基建剥离项目部经理。有近十年从事项目管理经验，曾荣获股份公司2012年度中国铁建“青年岗位能手”、集团公司2012年度第九届“十大杰出青年”等荣誉称号。
统筹管理，全面实现发展目标
在夏日哈木项目进场前，我们对工程进行认真分析，做好项目前期策划。全面考虑、综合研判，对项目施工技术、各种资源、经营、财务、安全、质量等管理工作做出了统筹安排。通过充分调查相关资源及相关环境，考虑项目部现有的资源优势、工程规模概况、本身特点、技术难度等，确定项目目标，包括安全目标、质量目标、工期目标、成本目标等。进场后我时刻紧盯战略目标，对项目策划进行全过程把控，确保了策划的质量和可行性。
成本管理是项目经营管理的关键，也是施工项目工作质量的反映。在项目经营管理过程中，要把严控成本作为重中之重，合理管控项目管理过程中影响成本的人员、机械、设备、材料、技术、环境等因素，优化资源配置，提高资源利用率，达到降低成本的目的。
首先，夏日哈木项目通过建立、健全预算管理体制，定期与成本预算进行对比、分析，降低现场成本费用支出；其次，积极调整和优化施工方案，结合现场实际情况，组织管理人员集中进行图纸、施工规范和合同文件学习，通过提高现场施工管理水平降低成本；最后，建立良好的沟通机制，加强与业主、监理的对上协调，项目部各部门之间的横向沟通，项目部与各分包队伍之间的纵向协作，项目部与外部供应商等的对外交流，确保施工顺利实施从而降低成本。
内控管理为项目经营管理活动提供根本保障。夏日哈木项目严格规范经营和管理行为，全面加强对项目部管理工作的日常监督、检查，针对各类风险源和风险点加强梳理排查，制定风险防控措施，对项目部经营状况、工程分包、结算支付、财务资金管理、物资采购、进度管理、质量管理、安全管理、设备租赁、“三重一大”等方面做好日常监督管理，有效防范和杜绝各类风险发生，确保项目合规健康有序运行。
五星项目经理——李伟
李伟，中共党员，高级工程师，曾任上海轨道交通多个项目的总工、副经理以及轨道公司第一项管部总工、上海轨道交通15号线22标项目经理，现任轨道公司盾构分公司副经理兼上海地铁23号线9标项目经理。个人于2010完成的科技成果被上海市科学技术委员会评定为上海市科学技术成果，曾荣获2016年集团公司“十大杰出青年”、2017年集团公司“优秀共产党员”等荣誉称号。
全面提级管控 坚持“短平快”管理理念
项目管理要做到精打细算，要做好超前谋划，要做到环环相扣，衔接紧凑，特别是在工期紧，施工生产高峰期，既要保障施工进度，又要严格管控生产成本，“短平快”的项目综合管理是保证项目进度的关键。
在施工初期，要做到超前筹划，方案先行。在项目进场前，要做好施工方案的筹划，要综合考虑施工场地、施工顺序、地质条件、地下构筑物、障碍物等因素，多比选多斟酌，同时要分析研判施工中可能出现的问题，并做好针对性的预案，把制约施工生产进度的不利因素消灭在萌芽状态。在上海轨道交通15号线22标盾构始发前，项目对盾构施工地下管线进行多次排摸，发现了2根距离隧道断面0.5~0.8m范围内的110kv超高压电力管线，项目对此编制了专项施工方案及应急预案，设置模拟推进区域，通过过程中及时收集各项推进数据，最终安全快速穿越高压电力管线。
在盾构施工中要保障设备先行。在盾构施工中盾构机、水平运输电机车、龙门吊等设备性能的好坏直接影响施工进度，保障设备先行，提高设备性能、降低其故障率是设备管理的核心，也是进度管理的关键。在施工前，要根据施工需要，对盾构机及配套系统进行合理的改造和升级，降低设备故障提高生产效率。在上海轨道交通15号线22标盾构施工过程中，项目根据施工需要，对盾构施工中采用的水平运输电机车进行了大编组，改造了双梁系统、拼装机控制系统及其驱动系统，同时加强了刀盘掘进能力，刀盘电机由原来的8台增加至10台，保障了盾构机在各地层状况中的掘进能力。
在综合管理上要做到聚焦节点，破解难点。“时间是最大的不可逆的成本”，在项目综合管理上，要对总工期分解为多个小目标，把控施工全过程，把标准定高、把工序做细、把责任落实，牢牢掌握控制施工进度的主动权。施工中要抓实每一个细节，严把每一道工序，在保证质量和安全的前提下，按期完成各项施工节点，下大力气采取措施解决施工遇到的难点。在盾构掘进中要尽量减少停机次数，缩短停机时间，降低停机对施工进度的影响，从而保障按时完成既定节点。
奋力拼搏、砥砺前行，在困难面前不退缩，在难题面前不畏惧，历时15个月，上海轨道交通15号线22标已率先圆满完成施工任务，为上海地铁15号线按时通车贡献力量。
五星项目经理——孙东坡
孙东坡，中共党员，工程师，2005年参加工作，先后参建京沪、大西、新疆S327、红淖三、沪通、淮安等多个铁路、公路工程，曾担任沪通铁路工区经理、淮安快速路项目经理等职务，现任华东公司京港澳改扩建工程2标项目经理。曾获股份公司青年岗位能手，集团公司十大劳模、五星项目经理、优秀共产党员、百年百名优秀共产党员等荣誉称号。
项目管理的重要环节是人员。项目管理要做到“沟通理解，合力共举”，要完善各项管理制度及措施，要求普通员工做到的各级领导干部必须带头做到。在重大问题上始终坚持集体领导、民主集中、会议决策的原则，充分发挥群策群力的优势，保证了决策的科学性和民主性。在责任分工考核上，领导班子成员严格履行“一岗双责”，既对生产管理负责，也对党风廉政建设负责。充分发挥党工委班子的领导作用，引领全体干部职工以主人翁的意识积极地投入到工作当中，无往不利，创造奇迹。
做细施工计划，做实施工生产
项目管理的关键因素是进度。项目负责人必须对施工过程的各个环节了如指掌。做到超前预警、过程干预、及时分析、查找原因、事后总结。制定详细的施工计划，既有总体施工目标，又有关键节点目标，将各个管理环节与施工进度挂钩，形成上下同欲的利益共同体。树立真诚服务、互利共赢的价值观，满足各利益相关方的需求，不遗余力地为项目创造和谐的外部施工环境，顺利实现最终进度目标。
严控施工成本，学会精打细算
项目管理的最终目标是盈利。项目负责人在管生产的同时，还必须时刻把控住成本这个盘子，每花一分钱，都要想想投入和产出的关系，抓实抓牢影响成本的关键因素，实现项目利益最大化。抓二次经营创效益；抓材料、设备管理节约增效；抓施工进度降本增效；抓安全质量保效益；抓临建管理减少费用；抓劳务队管理防效益流失。
制定考核办法，不折不扣执行
项目管理的动力来源是激励。用制度管理、用方法控制。只有建立奖罚分明的激励机制，才能增强员工的责任心。让那些作出突出贡献的人在项目部内部红起来，火起来，富起来。在职工心中树典型立榜样，号召大家向他们学习，培养一支脚踏实地、雷厉风行的优秀团队，使责任成本管理理念与创誉创效理念在全体员工头脑中生根发芽。
五星项目经理——于洋
于洋，中共党员，高级工程师，曾担任矿业公司兰渝铁路项目部一工区总经济师、矿业公司西湾煤矿项目部党工委书记等职务。现任矿业公司榆神分公司经理。曾获2020年矿业公司经营工作先进个人，2021年度矿业公司劳动竞赛优秀组织者等荣誉称号，2019-2021年，其在任的榆神分公司连续三年获评业主单位国家能源集团神延西湾露天煤矿“先进集体”。
项目中标后，我结合分公司实际，通过生产调度会、经理办公会、领导班子成员夜间值班制度等形式，集中高效解决生产中存在的重点难点问题，促进了生产经营工作在科学组织的前提之下向着良好趋势稳步发展，圆满完成了业主下达的各项生产指标。得到业主单位的高度认同和称赞，先后多次获得了业主单位授予的先进集体称号。
狠抓安全，安全生产工作标准化
分公司所在的西湾露天煤矿雨量集中在7～10月份，占年降水量的80%，土方施工受雨季影响累计可达60天。面对难题，我们加强了成本管控，持续推行单机单车核算管理手段，进一步强化核算力度，精准把握人工成本、油耗成本；试点轻资产低机械费获取设备，与徐工矿业机械有限公司签订设备租赁合同，约定按方租赁，设备维修保养、轮胎等均由出租方负责，我方负责配备司机。这种轻资产管理模式，不仅减少了设备购置成本和设备管理成本，更降低了设备投资风险，经济及管理效果显著，设备管理流程更加顺畅，设备运行状态更好，保障了施工生产顺利进行。
我坚持用党的最新理论成果武装头脑，将政治理论学习与分公司党员干部宣传教育工作同部署，在思想与行动上筑牢防腐拒变的防线。在元旦春节、端午中秋、五一国庆等时间节点切实紧盯“四风”问题，坚持不懈正风肃纪；率先垂范、身体力行，带头维护党的形象；组织分公司党员干部认真学习党风廉政建设和反腐败斗争的重要论述，进一步树牢“底线”“红线”意识，增强拒腐防变的自觉性、坚定性；督促领导班子成员对各自分管的人员进行经常性谈心谈话，形成谈话记录，担起“一岗双责”责任，真正地规范了榆神分公司的精神面貌作风。
本期编辑：孙巧玉
